一、什么是企业文化
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
可以从以下6个方面去理解：
1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。
2、企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。
3、企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。
4、企业文化可以看做是一个循环。哲学表达价值，价值体现于行为上，行为说明哲学。
5、它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。
6、简单地说，企业文化指在一个企业里如何把事情做好。
企业文化的构成可以分为三个层面：
1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。企业的精神文化层为企业的物质文化层和制度文化层提供思想基础，是企业文化的核心。
2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。制度文化层约束和规范精神文化层和物质文化层的建设。
3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。 企业的物质文化层为制度文化层和精神文化层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
二、为什么需要企业文化？
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
（一）企业文化的6种功能：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
1、凝聚功能：将个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能：良性的机制催人奋进
3、约束功能：规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能：对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能：与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能：能进一步地影响到同业、社区、社会等
（二）企业文化的3种价值创造：
1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性。
2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本。
3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致。
（三）企业文化障碍的17种症状
1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。
2、企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题。
3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑不愿跟进，导致变革成效不佳。
4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否真实。
5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高。
6、企业分权分利就分心。
7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇。
8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重。
9、部门主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。
10、缺少执行力。
11、人力资源系统发挥不了应有的作用。
12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等。
13、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识缺乏。
14、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的。
15、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用。
16、运动式的全员参与实际上还是貌合神离。
17、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微。
三、如何创建和变革企业文化？
实操步骤一：企业文化准备
真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
2、创建企业文化项目小组：达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
3、拟定企业文化建设计划：企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划。
4、企业文化管理层研讨会：“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
5、企业文化创建动员大会：光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
实操步骤二：企业文化诊断
不进行诊断或者不重视诊断会使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查： 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
调查方法： 企业内部调研（高层访谈、中层座谈、基层问卷）、企业外部调研（客户、公众、竞争对手、合作伙伴）。
调查内容：精神文化调查、行为与制度文化调查、物质与形象文化调查、企业文化环境调查。
2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
3、企业文化差距分析（略）
实操步骤三：企业文化战略性规划
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard，BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略(具体内容写在计划书中)
集团企业文化战略（创新型文化战略、流程型文化战略、顾客型文化战略）、业务单位企业文化战略（因袭文化战略、亚文化战略、独创文化战略）、企业文化结构规划（研拟企业文化定位——核心价值观、设计企业文化结构）。
企业文化结构：核心价值观、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标-顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长-成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理。
实操步骤四：企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设置企业文化管理机构：机构设置、职责界定、确定管理人员。
2、建立文化导向的管理流程：战略流程文化改造、营销流程文化改造、人力资源流程文化改造（提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：企业文化手册）。
3、企业文化内部传播：企业文化培训 、企业文化网络、企业文化仪式与庆典、企业文化故事与人物等。
4、企业文化外部推广（导入CI、推广活动、广告）。
